数字化转型，表面是技术转型，实际是“人”的转型
编辑导语：企业数字化遇到的困难，最终可能都是组织的问题。
最近，某企业数字化项目负责人跟我讲，他们准备从BC一体化入手，去推动渠道的数字化。但是，了解完之后，发现这里面有大量跨部门协作的工作，他内心就觉得这事儿难度太大。
没听他讲完，我立马就懂了。
我有一个观点：企业数字化遇到的困难，最终可能都是组织的问题。
为什么？
数字化需要技术和工具的支撑，又必须和业务场景结合，它一定会改变一些企业原来的流程，触碰一些不同部门的利益，线上、线下、区域之间等等，关系很复杂。这些都关乎一个企业“组织力”的问题，一个小问题协调不好，都很难推进。
“组织力”，是我总结的数字化转型“五力”中的第一力。新经销作为行业服务平台，一直专注于渠道数字化的报道和研究，有机会接触大量企业，调研了很多案例。因此，我提出数字化转型的“五力”，除了“组织力”，还有“场景力”、“系统力”、“容错力”和“运营力”。
“五力”，仅仅是总结，供探讨和交流之用。也许你有疑问，它们是什么意思？很重要吗？嗯，很重要！今天，我打算用一篇文章，从头开始讲一讲。
从哪个头开始讲？从数字化这个概念本身开始吧。
什么是数字化？
数字化到底什么？
融合了大数据、云计算、以及人工智能等等，这样用概念解释概念，听的人会一头雾水。
要讲数字化，我们不得不提另一个词——信息化。
你有没有觉得奇怪，我们以前都在讲信息化，怎么突然就都说数字化了呢？数字化不是信息化吗？它和信息化有何区别？
它们的区别，可以用两句话说明：从“参考”到“决策”，从“想法”到“行动”。
什么意思？
我曾举过一个例子。
信息化和数字化的区别，就好比看地图和开导航。地图只是呈现信息，让我们“知道”方向和线路，上路遇到拥堵怎么办？走错路了怎么办？它不能代替你做“决策”。
但是，导航能直接带我们到终点。
为什么？
因为它打通了多维、实时、并发的数据，比如预置的道路信息、你的位置、车速、道路拥堵状况等等，然后直接指导你的行动——当然，这背后有智能算法做支撑。
信息化只是让你知道，数字化能够让你做到——核心是它融合了多维度、实时、并发的在线数据。
事后记录，那是信息化管理系统。
数字化现在很热。但我发现很多时候大家讲的——根本不是一回事儿。当你发现都在说同一个概念，但是内容却千差万别时候，说明什么？
说明它还处于发展的早期。
数字化涵盖的领域很广，不同行业，企业内部的不同环节。到底怎么做？企业都在摸索和尝试，只不过有的还在研究，有的刚起步，有的走得远一点。
新经销专注于，渠道数字化的研究。
渠道数字化是什么?
打通厂家（F），到经销商（B），到门店（b），再到消费者（C）的链路，融合各环节基于动作和过程产生的在线数据（F2B2b2C），指导企业做出更好的营销、生产等决策。
渠道为什么要数字化？
有一次和一个品牌的数字化负责人交流，他说数字化到底有什么价值？一定要搞数字化吗？
我理解，他问这个问题，并非他不知道数字化的价值，而是现在讲数字化好处的太多了，比如，直连消费者，费用透明，做好营销决策，等等等等。但，都是在讲价值，真正做到的有几家？
说到数字化都是战略，真干起来阻力重重，最后推的人也将信将疑了。
很多企业就是这种情况。
我的观点是，品牌推动渠道数字化一定要坚决，因为它可能决定了，未来企业是胜出，还是被淘汰。
放在行业演变的维度上来看，你会看得很清晰。
从大批发，到市场重心下沉，再到深度分销，这是一条中国市场化渠道的演变线。深度分销什么意思？过去品牌站在上游，仅仅依靠代理商，抢占县级市场就行了，但现在你得直接去抢占终端。
在前数字化时代，这已经到顶了。品牌不想连接到消费者吗？当然想，但是做不到！
与此同时，我们还要看另外一条线，过去20年，中国商业最大的一个变量是什么？
互联网的崛起！
从最早的淘宝C2C，到淘宝商城、京东的B2C，再到后来的社交电商、O2O、短视频直播电商、小程序电商、社区团购，等等。这些，都是基于互联网形成的新的零售形式，对于品牌来讲，它们是发展演变出来的新渠道。
新渠道带来流量红利，大量新消费品牌出现。不仅如此，各种电商出现的时候，品牌很受震动，因为，它直接与消费者连接起来了。
在这个大的背景下，快消品牌纷纷把资源投在线上，对线上寄予厚望，但是，由于快消品的非计划性属性和用户即得性的要求，线上销售占比并不大。
快消行业70%的销售仍然来自于线下。
线上流量见顶，线上线下逐渐融合，搞来搞去，发现线下仍是大头，所以品牌的注意力又回到线下渠道。
这是一个背景。
另外，还有一个背景。
互联网对于零售有很大影响，但是对线下渠道的影响并不大。影响最大的一件事是，2015年左右出现的快消B2B平台，当时行业都认为，B2B平台会取代传统经销商。
事实上怎么样？
并没有！
经销商依然活得好好的。
线下渠道，也就是从品牌，到经销商，再到终端店，这个链路，仍是最大的业务基本盘。传统渠道依然稳固，但是市场环境发展到今天，尤其是基于各种新工具出现的新的零售形式对于整个行业的教育，品牌不仅把注意力重新投入线下，而且还要对它进行数字化的升级改造。
这就是渠道数字化。
注意，渠道数字化和数字化渠道不同。
平台电商B2C、O2O、社区团购、小程序、私域、短视频直播电商等等，这些都是新的零售形式，对于品牌来说的，其实是数字化的渠道。
渠道数字化，是传统渠道链路的数字化。
它不仅是打通品牌商、经销商、终端这个链路，还要触达消费者（bC一体化），实现闭环。而这些所谓的新零售，都是可以用来辅助、丰富、完善渠道数字化的形式。
所以，渠道数字化——核心是实现数字化分销和动销的bC一体化，可以说就是深度分销的演变和迭代。
从大批发，到市场重心下沉，到深度分销，再到当下的渠道数字化，每一次渠道演变，一定有企业胜出，也一定有企业被淘汰。
一定要渠道数字化吗？从行业趋势上说，是的。做好的胜出，落后的被淘汰，这是早晚的事情，这就是趋势的力量。
数字化转型“五力”
说渠道数字化是趋势，那感觉就像，有一条高速公路在那里，而且似乎离我们不远，但是当我们真往那个方向走的时候，却发现我们是推着车一步步往前挪啊，越走越感觉遥不可及！
能不能走得快一点？
行业交流和探讨很重要。
研究案例，包括经验教训、有效的方法、踩过的坑，我们看到品牌的渠道数字化，在企业能力方面其实是有些共性的东西。于是，我们做了一些总结，这就是文章开头讲到的“组织力”、“场景力”、“系统力”、“容错力”和“运营力”。
下面我们一一来说。
第一个，组织力。
本文开头讲到的企业数字化负责人，为啥头疼？
现代企业都是烟囱式的管理，各管一滩，各有各的考核。
数字化需要跨部门、跨区域协同，涉及销售、市场、IT、电商等等部门，谁来主导？部门怎么分工，怎么协同？遇到不配合和利益扯皮，怎么解决？
只有老板才有资源和能力去统筹协调这些事情。
但说要数字化的，哪有老板不重视的？事实上，这种重视也分几种情况。
第一种，老板嘴上说很重视，要数字化，实际却没什么资源投入。
第二种，老板确实很重视，还成立专门的数字化部门。但数字化部门脱离业务，做规划和研究，却落不了地。
数字化一定是一把手工程，但这两种情况算不上。
第三种，老板亲自抓。亲自抓，不是老板去干具体的事儿，而是自己要学习和研究，投入和协调资源，做有效的组织分工，推动协同作战。
这才是一把手工程。
数字化遇到的困难，最终可能都是组织的问题。
第二个，场景力。
什么叫场景力？
两层含义。
第一层，数字化一定要结合具体的业务场景。
有些企业，为了配合所谓的数字化转型战略，采购系统工具，但实际上根本用不起来，这样的情况也是有的。
数字化不是一套工具，是具体业务场景的数字化。
第二层，根据品类特性和场景，梳理业务逻辑，匹配数字化运营手段。
不同品类、产品都有自己的消费场景，我们研究不同品牌的数字化，发现它们有底层逻辑上的一致性，但是在具体操作上也有巨大差异。
拿白酒和饮料举个例子。
白酒消费计划性较强，C与b是强关系，bC一体化更多是门店的私域让渡给品牌方，品牌方获得营销数据。激活私域用户，既有来自品牌的促活手段，还有门店的社群和线下活动。
饮料更多是即时性消费，C与b是弱关系，bC一体化更多是品牌方为门店引流，门店帮品牌方沉淀私域。门店主要为是获得营销奖励，激活用户主要靠品牌方的运营。
数字化，要从具体场景出发。
第三个，系统力。
什么是系统力？
也是两层意思。
现在很多企业，不同模块都有系统，但是彼此割裂，没有打通，这是第一个。
第二个，数字化要从解决具体问题入手，但是要匹配系统化的解决方案。
举个例子。
前一段时间，一个朋友说他们向终端推广小程序商城，但是很困难，因为现在很多品牌都这么做。我问你们有什么激励店老板的措施吗？他说有啊，就是注册给红包。
如果你是老板，你会为几块钱的红包注册吗？我一个月卖不了你家多少产品。我就算注册了，后面可能再也不用了。
做得好的经验是：终端注册有红包，bC一体化可以为终端引流，消费者兑奖有奖励，陈列有奖励，扫码越多上面积分越多。都得通过这个小程序。
数字化中的很多问题，它背后需要有多维度、系统化的设计。你看到的是别人一个具体的动作，但你没看到别人背后系统化的设计。
任何问题都是在一个大的、复杂的交易系统里，系统优化才能保住单点的果实。
第四个，容错力。
什么是容错力？
上个月东鹏做了一个上市一周年的发布，今年上半年疫情之下，东鹏仍逆势高速增长，东鹏董事长特别提到了数字化在东鹏发展中的作用。实际上，东鹏最初搞二维码营销的时候，因为有人钻空子薅羊毛，一年损失上千万，但是东鹏老板怎么说？这就是交的学费，我们要复盘总结。要是其他公司，可能早就问责换人了。
没有耐心，不给团队试错和成长空间，数字化长不出来。
数字化，都在尝试和摸索。谁在尝试和摸索？是团队！既然是尝试和摸索，难免会走弯路，会踩坑，这时候老板有没有战略耐心，就会导向不同的结果。
第五个，运营力。
渠道数字化与三个客户相关，经销商、终端、消费者，怎么样做好客户运营？尤其是C端客户，这考验的是运营力。
融合直播、企业微信等工具，活动怎么设计？如何留存？沉淀的私域如何有效激动？用户运营，它是销售部、市场部、数字化部门等不同部门协同的事儿。
关于这“五力”，有两点要说明。
第一点，“组织力”是核心。
一个真实的案例。
某企业成立一个数字化的项目，涉及到电商、线下销售以及市场等部门，最初没有说清楚它的定位和分配机制，一开始没什么问题，但后来产生了实实在在的收益，各个部门就开始扯皮。虽然营收很可观，但是毕竟占盘子比例不大，老板左右为难，最后干脆放弃这个项目不做了。
数字化，表面上是技术和工具，实质是业务、流程、组织，背后的核心是“人”。
第二点，它是一个概括总结，非充分条件。
什么意思？
如何做好数字化转型？这是个很复杂的问题，无法给出“只要...就”这样的充分条件——“只要做到什么就一定能完成数字化转型”，但是我们认为，“组织力”、“场景力”、“系统力”、“容错力”和“运营力”，可以做一些参考吧。
写在最后：
数字化的发展，需要行业内的交流和探讨。
因为大家可以借鉴彼此经验，你这样做的，我没有想到，你的方法我是不是也可以借鉴呢？你的思路，是不是也能给我启发呢？
最近更新于 2023-04-19， 由 猿小六 于 2022-07-06 发布， 已阅 1375 次。