当前，全球制造业正深陷经济下行的“压力测试”。2025 年 9 月全球制造业 PMI 连续 7 个月徘徊在荣枯线以下，中国制造业 PMI 虽回升至 49.8% 仍未突破临界点，欧美制造业更是持续疲软——美国制造业连续七月收缩，欧洲能源成本比欧乌冲突前飙升 400%。

如此经济形式下，制造业的 IT 数字化策略普遍面临重大调整的压力。根据高盛最新研究，2025 年全球 IT  服务行业增长率预期从 4% 下调至 2%，企业普遍推迟或缩减非必要 IT 项目投资。

但是，危机往往孕育着机遇。能够在经济下行期精准把握 IT 投资方向、灵活调整数字化策略的企业，更有希望能够在复苏期获得更强的竞争优势。制造业 CIO 需要协同企业管理层，以全局视野和战略思维，抉择真正符合企业发展实际的数字化策略。本文尝试提出“维持 – 破局 – 战略”三重考量维度，帮助 CIO 思考如何构建短期稳健、长期领先的数字化策略。

一、以维持为基调：精益化运营的“成本突击”

经济承压，“活下去”是首要目标。CIO 需以“不增加额外成本、最大化现有资源价值”为核心，通过精益化运营维持住 IT 经营的基本盘，这一策略在劳动力成本攀升、能源价格高企的中国与欧美市场均具普适性。精益化运营，不仅仅贴合短期内降本的迫切需求，更能够借机把团队的个人能力和运营水平提高到一个崭新的层次。

现有 IT 架构的“挖潜式优化”是这一阶段运营的核心手段。全面梳理现有架构，无需投入新硬件，通过软件调优、资源整合，以现有团队的能力去释放效能。某重型机械企业 IT 团队对 SAP HANA 系统进行内存优化，关闭非核心模块冗余进程，将数据库响应速度提升 30%，同时降低服务器能耗 15%。欧洲某汽车零部件厂则通过虚拟化技术整合分散的 IT 服务器，将硬件利用率从 45% 提升至 82%，年节省运维成本超 120 万欧元。这种“向内要效率”的思路，既规避了新投资风险，又能快速缓解运营压力。

同时，也可以利用已有开发能力，聚焦现有信息系统复用和扩展。比如能源与供应链的 “存量数字化提效”，无需部署新平台，依托企业已有的 ERP、MES 及物联网设备数据，实现降本优化。某装备制造企业 CIO 团队基于现有生产系统中的能耗数据，通过 Excel 函数建模与 Power BI 可视化改造，将车间能耗数据颗粒度从日级细化到小时级，识别出“设备空转 2 小时”、“非生产时段空调常开”等浪费场景，制定针对性管控规则后，月均能源成本降低 9%，未新增任何硬件投入。某家电企业则利用现有 ERP 系统中的库存模块，新增“跨车间物料调拨”自定义报表，打通分厂间闲置物料共享通道，过去 6 个月累计减少原材料采购 120 万元，库存周转率提升 15%，无需重构供应链体系。

现有人力资源的“效能激活”是以上所有措施的关键落点。面对人力资源成本压力，应尽量保存核心人员和核心知识，通过技能复用、工时优化即可提升人效，而不是“一刀砍完”。某电子制造企业 CIO 团队牵头制定 “IT 技能赋能计划”，组织内部 IT 工程师对车间班组长开展“基础数据填报自动化”培训，指导其用 VBA 脚本简化生产报表统计流程，原本需 3 人 8 小时完成的日报统计，现在 1 人 2 小时即可完成，释放的人力转向产线质量巡检，间接降低不良率 7%。美国某零部件厂则基于现有考勤系统数据，分析订单波动与人力需求的匹配规律，优化 “弹性排班模型”，在订单淡季将部分生产人员调至设备维护、系统测试等非生产岗位，既避免裁员风险，又将设备故障率降低 12%，人力成本利用率提升 20%。这类基于现有人员的优化方案，既能快速实现 “人效提升”，又能最大层面避免人力资源成本降低压力的“手足无措”。

二、以破局为目标：精准化投资的 “短期突围”

经济下行并非“停止投资”，而是要将每一分钱都用在“刀刃上”，每一项投资要算清楚投资收益。CIO 需聚焦“短期见效、撬动业务破局”的关键领域，协同业务部门，通过精准投资打破增效困局，尤其是在营销、销售、服务等配合业务变革的关键领域、关键投资，这一策略在需求萎缩、竞争加剧的市场环境中尤为关键。这一时期，数字化投资更应是企业决策、企业项目，而不仅仅是 IT 部门的项目。

对于存在跨国业务的企业，供应链韧性建设的“应急式投资”可以是破局的优先选项。全球供应链波动已成为常态 —— 红海航道封锁、地缘政治冲突等 “黑天鹅” 事件频发，CIO 需快速构建风险抵御能力。某汽车集团投入 300 万元部署 AI 驱动的供应链预警系统，整合气象、地缘政治、市场波动等多维度数据，实现供应链中断风险提前 7-14 天预警，将突发损失降低 40%。中国某电子制造企业则投资 200 万元搭建分布式库存管理平台，通过需求预测模型与实时库存感知，实现跨工厂原材料自动调拨，某类钢材短缺响应时间从 48 小时缩短至 6 小时，避免了生产线停工损失。这类投资虽规模不大，但能直接保障业务连续性，为企业争取生存空间。

生产效率提升的“单点式突破”，也应聚焦核心瓶颈。CIO 无需追求“全流程改造”，而是针对生产环节的关键痛点精准发力。某汽车零部件厂投入 2000 万元建设 5G + 智能制造项目，聚焦焊接、检测两个瓶颈工序的自动化升级，实现生产效率提升 35%、不良率下降 28%，年增效 800 万元，动态投资回收期仅 4.2 年。欧洲某机械企业则投资 500 万元引入 AR 远程运维技术，异地专家可通过 AR 眼镜实时指导设备维修，将故障修复时间从 72 小时缩短至 12 小时，年减少停机损失超 300 万欧元。这种“抓重点、补短板”的投资逻辑，能以最小成本撬动最大业务价值。

客户需求响应的“数字化升级”有可能打破产品的市场困局。经济下行期，客户对交付周期、定制化需求的要求更高，CIO 需通过技术投资提升客户服务能力。某家电企业投入 400 万元升级 CRM 系统，整合订单、生产、物流数据，为客户提供实时订单进度查询服务，客户满意度提升 25%，复购率提高 18%。中国某装备制造企业则投资 350 万元搭建轻量化定制化平台，通过模块化设计与数字化配置工具，将客户定制周期从 60 天缩短至 20 天，定制订单占比从 15% 提升至 30%，打开了新的增长空间。这类投资直接对接市场需求，能帮助企业在竞争中脱颖而出。

三、以战略为引领：前瞻性布局的 “长期蓄力”

经济下行期也是“蓄势期”即使成本压力倍增，CIO 和业务管理层仍然要考虑战略性布局问题。CIO 需跳出短期思维，以战略眼光布局长期关键领域，为经济复苏期的领先优势奠定基础。比如 AI 热火朝天，AI 是不是企业未来战略的一部分；碳中和的时间表清晰，是不是仍然需要持续性的战略投资。这一策略需结合企业长期发展目标，平衡短期成本与长期价值，在技术迭代加速的制造业中尤为重要。

CIO 应围绕制造业和IT行业的大趋势，从人力资源、团队能力上，提前蓄力，持续布局，比如培养团队 AI 能力，试点投资 AI 项目。同时注意分步推进，避免盲目追新。某新能源车企 CIO 团队制定三年规划，第一阶段（1-2 年）投入 5000 万元搭建 “能源数据中台”，接入车间光伏、储能、生产设备能耗数据，同时部署轻量化 AI 算法（如设备能耗预测模型），实现基础数据打通与初步智能优化，年降低生产能耗 8%；第二阶段（3-4 年）追加 8000 万元，重点落地 “AI 全链路低碳应用”—— 用计算机视觉 AI 优化焊接工艺（减少废料 12%）、用深度学习模型调度光伏 – 电网协同供电（降低外购电成本 15%），同步引入碳足迹追踪系统，实现产品全生命周期碳排放可视化；第三阶段（5 年 +）投入 1.2 亿元构建 “AI 驱动的绿色制造生态”，将自身低碳技术封装为 SaaS 服务（如零部件碳足迹测算工具），开放给供应链上下游企业，既获取服务收益（年增收 3000 万元），又推动全产业链减碳。截至 2025 年，该企业生产端碳排放量较转型前下降 22%，AI 相关投资 ROI 达 18%，为政策收紧后的碳合规与市场竞争提前布局。

服务型制造模式的 “数字化支撑” 也是前瞻性布局的核心方向。制造业正从“卖产品”向“卖服务”转型，CIO 需提前布局技术支撑体系。陕鼓集团 CIO 团队投入 1.5 亿元构建全生命周期服务平台，整合设备运行数据、工艺优化模型、运维资源信息，为客户提供从设备选型、安装调试到运维优化的全流程服务，服务收入占比从 20% 提升至 45%，利润率较传统产品销售高 15-20 个百分点。美国某航空发动机企业则投资 3 亿元建设数字孪生平台，通过发动机实时运行数据与虚拟模型的联动，为客户提供预测性维护与燃油效率优化服务，客户续约率提升至 92%，长期收益稳定。这类投资虽周期长、规模大，但能重构企业盈利模式，形成长期竞争壁垒。

产业链协同生态的“平台化构建”也许可以抢占未来竞争制高点。未来的竞争不再是单个企业的竞争，而是产业链生态的竞争，CIO 需主导搭建协同平台。温州市乐清电气集群由龙头企业 CIO 牵头，投入 1 亿元建设 “智能电气产业大脑”，整合 200 余家上下游企业的生产、库存、订单数据，提供生产调度、质量管控、供应链协同等智能化服务，中小企业数字化成本降低 60%，集群整体交货周期缩短 30%。某新能源汽车集团则投资 2.5 亿元构建产业链协同平台，打通电池、电机、电控等核心部件供应商的数据链路，实现研发协同、产能共享，新品上市周期缩短 40%，供应链成本降低 18%。这种 “以点带面” 的生态化布局，能帮助企业在复苏期引领产业链发展，占据战略主导地位。

经济下行期，制造业 CIO 的策略选择需兼具“生存智慧”与“战略眼光”。以低成本运营守住基本盘，用短期投资打破增长困局，靠战略引领优化布局未来。无数案例证明：数字化不是经济下行期的“奢侈品”，而是“必需品”。CIO 需跳出 “技术执行者” 的定位，成为企业战略的 “推动者” 与 “决策者”，在成本与投资、短期与长期的博弈中，为企业找到穿越周期、实现高质量发展的数字化路径。

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