如何科学的衡量 IT 的业务价值


编辑导语:在许多组织中,IT 已经不再被视为成本因素或纯粹的辅助支持的职能。新冠期间的数字化推动加速了这一点。但是,尽管取得了进步,但是 IT 对公司的价值贡献问题并不总是得到明确回答。

关于 IT 业务价值的讨论正变得越来越重要。

据管理咨询公司 4C Group 的称,在许多组织中,IT 已经不再被视为成本因素或纯粹的辅助支持的职能。新冠期间的数字化推动加速了这一点。但是,尽管取得了进步,但是 IT 对公司的价值贡献问题并不总是得到明确回答。由于 IT 在公司中的相关性和附加值不断增加,对于 CIO 来说,重要的是不要考虑成本,而是考虑价值贡献。

4C Group 的专家通过关注 IT 价值主张的衡量、可见性和沟通方式来研究该主题。基于当前数据,并通过与众多 CIO 的多次讨论,4C Group 开发了一个用于实践的流程模型。

4C Group 的专家表示:“要开发一种实用的方法,我们必须了解 CIO 当前面临的挑战和发现,然后将它们整合起来。” 

尽管在科学和实践方面的讨论已经持续了很长时间,但在基本常识上常常存在分歧。首先是 IT 价值贡献的定义方式多种多样,而且组织对它没有统一的理解或定义。

由于对价值和创新的贡献往往不明确,业务相关部门的员工将 IT 视为黑匣子,始终无法判断它的作用以及带来的附加价值。这也是为什么一些公司任命 CDO 来缩小业务和 IT 之间价值贡献差距的原因。

Funke Media Group 的首席信息官 Heiko Weigelt 表示,IT 必须能够向业务部门和管理团队展示他们的可能性和附加值。但是因为它是由各自的利益相关者而不是由 IT 本身决定的,所以透明和理解在两个方向上都是必要的。

确定价值贡献的一个挑战是选择合适的关键数据。根据 4C Group 的研究,如今 IT 部门主要使用技术和 IT 相关指标。那是合法的,但是通过这种方式,与业务没有直接联系。

此外,全球再保险公司 Hannover Re 的 CIO Jürgen Stoffel 表示,IT 部门和专业部门通常缺乏对有意义的 KPI 的认知。因此,在实践中,只能找到几个适合双方的指标,结果常常看不到 IT 的价值主张。

雷根斯堡大学的 Held 和辉瑞德国公司的首席信息官 Thomas Kleine 说:“与业务协调一致的指标组合会很有帮助。”IT 需要定义具有业务联系的指标。”

为了沿着这条道路取得进展,顾问们利用与首席信息官交谈,开发了一个包含多个开发和评估阶段的流程模型。他们还在一家德国机械工程公司测试了这个概念。由此产生了由六个步骤组成的流程模型,可以用来衡量和传达 IT 价值主张。

1、经营目标及经营环境分析

顾问们担心许多 CIO 从他们自己的指标开始,却不知道什么对业务至关重要。IT 经理应该首先查看业务目标和业务环境,因为在不了解目标和市场趋势的情况下,很难将增值与 IT 联系起来。

2、利益相关方分析

通过持续和有组织的管理对利益相关者进行全面分析,因为这是 CIO 确定关键利益相关者并确定其优先级的关键。然后应该单独与他们交谈并找出他们的目标是什么,以及 IT 可以提供帮助的地方。“CIO 应该在这些讨论中充当利益相关者的合作伙伴,”Stephany 说,核心问题必须是:“IT 如何创造附加值,以便我们一起变得更好?”

3、业务能力建模

为了创建共同的讨论基础,业务和 IT 之间的接口需要更高的透明度。以业务能力图 (BCM) 中构建的业务能力作为起点。这一切都围绕着公司今天在做什么以及它未来的潜力在哪里。“BCM 可以成为与利益相关者进行讨论的核心工具,”Matschi 解释说。通过这种方式,公司可以自己找出哪些业务能力与众不同,以及 IT 如何支持它们。

4、为业务-IT关系建模

基于 BCM,可以使业务与IT之间的依赖关系互相可见。CIO 可以展示他们的 IT 如何,以及在何处提供当前和未来的具体支持。这是衡量 IT 价值主张的起点。通过这种方式,实现了最大的透明度,解决了 IT 黑匣子问题。

SachsenEnergie 的 CIO Christian Büchner 已经获得了 BCM 经验:“在 SachsenEnergie,我们使用根据业务相关部门安排的 BCM,我们所有的 600 多个应用程序或 IT 功能都分配给这些业务功能。”

 玩具制造商 Schüco 的首席信息官 Christian Graf 正在采取类似的方法。对 IT 的接触点在数字客户旅程中进行映射和管理。

5、衡量价值主张

“我们在讨论中了解到,不存在具有明确关键数据的通用、标准化测量,”Matschi 说。“每项衡量指标都是独立的,取决于利益相关者和正在考虑的业务案例。”

在此背景下,顾问根据面向 IT 和业务的关键数据开发了一个 3×3 矩阵。提供了定量和定性测量方法,以便单独测量利益相关者或业务场景的价值贡献。根据活动的重点(运营、项目、创新)和业务架构(IT 能力、业务能力、业务目标),衍生出不同类型的附加值,及其背后有一定的指标。

与 CIO 的讨论明确了测量中的障碍所在。机械工程公司 Krones 的 CIO Holger Blumberg 说,衡量 IT 附加值特别困难,例如,在日常运营中,尤其是在网络或工作场所的日常 IT 服务中。

6、规划沟通

一旦确定了各自形式的价值贡献,下一步就是精心策划的沟通。CIO 应该考虑他们想向谁提供什么信息。从 4C Group 的角度来看,呈现形式也是成功的决定性因素,定性指标与定量指标的表现形式肯定有所不同。

为了获得更多的附加值可见性,并找出 IT 可以在哪些方面提供更好的支持,CIO 采取了不同的方式。例如,来自德国辉瑞公司的 Kleine 在支持沟通的部门中引入了 IT 大使。SachsenEnergie 的首席信息官 Büchner 依靠“需求经理”或具有业务技能的 IT 员工作为 IT 和业务之间的接口的额外角色,并负责与部门的沟通。

总结

与 CIO 的讨论表明,流程模型可以在实践中使用。机械工程公司 Krones 的 CIO Blumberg 作为实际合作伙伴与他的团队一起帮助开发了该模型,他反馈了成功的试点和与利益相关者合作的成功。此外,该调查还揭示了其他有用的结果,这些结果可能有助于使 IT 价值贡献更加切实。Matschi 和 Held 补充说,它背后没有单一的价值,而是一组指标。这些指标可以是定性的或定量的,最终显示部门中的利益相关者对 IT 的满意度。重要的是将事实与看法联系起来,并且指标是在与各个利益相关者相关的维度中衡量的。底线是跨部门共享成功。IT 和业务部门都应该能够看到 IT 如何影响业务。


最近更新于 2023-04-09 孜孜不倦2023-04-09 发布, 已阅 994 次。