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IT 战略规划（ITSP）

IT 战略规划的定义

IT战略规划（ITSP，Information Technology Strategy Planning）是一份文档，其中详细说明了为实施组织的IT战略而采取的具体步骤，以及关键日期和可交付成果。

这些步骤：

对于实施 IT 战略是必要且充分的
它们被优先排序
它们分为不同的阶段
它们可以是迭代的，通常是

IT 战略规划使用 IT 战略框架，该框架是使用 IT 战略模板创建的。

IT战略规划必须包括负责实施计划中的每个步骤的角色和职责。IT 战略规划还必须包括相关的治理信息。

IT战略规划遵循对应的章程。

IT战略规划（ITSP）旨在发现组织中的IT资源，以将信息架构和技术引领到其战略目标。

IT 战略规划不是什么

IT 战略规划不是战术性的或规范性的：战略规划是一个框架，允许部门经理做出决策并实施支持整体战略规划的解决方案。这种决策能力是获得对战略支持的关键。一个战术规划，包含为实现战略目标而必须做些什么的具体信息，是一项任务，而不是一项规划。

战略规划不是永远不应该改变的静态文件：战略规划的建立应该允许更新并适应市场的变化。战略规划的要点是考虑未来可能会发生什么，并调整今天的资源来支持这一愿景。通过定期考虑未来可能会发生什么，您可以进行小的可管理的修正，而不必在发生意外变化时再进行修正。

IT 战略规划的基本要素

为了有效地支持当今以 IT 为依据的业务战略，首席信息官必须采用新的 IT 战略规划方法，这些方法比过去几年更加业务驱动、灵活且经常重新审视。

从业务战略开始：IT战略规划必须牢牢扎根于业务战略计划——时期。例如，如果业务战略是投资于数字化转型，IT 必须推断出这对现有架构、运营流程、技能、采购、治理和文化意味着什么。最好的 IT 战略规划不再仅仅是所需财务投资的概述或要实施的技术列表。相反，它是对实现业务目标所需的更改的评估。业务战略和技术战略之间的界限已经消失，建议不应该有与业务战略分开的IT战略，更愿意将 IT 特定组件称为运营计划。
规划规划过程：一开始，IT 领导者应制定计划来制定计划。Gartner 建议使用任何现有或以前使用的计划作为起点，为制定战略计划创建一个“清晰且可实现”的流程。
迅速制定战略：虽然 IT 战略规划很重要，但花太多时间开发它也可能是危险的。Gartner 主张快速、集中地制定战略计划，以防止失去重点、范围蔓延或降低时效性和相关性。
关注中期路线图：长期路线图仍有其一席之地，但鉴于当今技术和业务快速转变的时代，它们在很大程度上已经失宠。虽然 IT 领导者必须确保他们的选择足够灵活，以适应长期的技术变化，但 IT 战略固话应主要关注中期，通常提前12到18个月。它还可以以较小的粒度处理两到三年和五年多的计划。无论 IT 领导者决定涵盖哪个时间段，他们都应该确保澄清计划中更具战术性的运营部分，中期战略和长期目标之间的区别。
确定关键组件：有效的 IT 规划将包括有关实现业务成果所需的人员、人员配备、合作伙伴关系、组织变革和治理的信息。它还可以包括投资组合路线图、时间框架、目标以及对风险和其他问题的讨论。
内置成功指标：最佳 IT 战略规划包括成功指标，这些指标将作为一段时间内进步的英里标记。然而，在当今技术驱动的市场中，这些指标应该更少地关注 IT 过去可能用作路标的输入或输出，而更多地关注实际的业务成果。拥有明确的、基于结果的关键绩效指标[KPI]至关重要。确保与业务战略的紧密结合非常重要。应至少每月衡量和报告一次这些 KPI，尽管应更频繁地跟踪某些 KPI。如果没有明确的可衡量目标和针对它们的衡量标准，策略很快就会变成一组漂亮的图表，这些图表可以一次查看并归档。
将指导原则与企业愿景联系起来：许多 IT 领导者将包括一套指导原则或其他解释，以指导IT的决策。这些指导原则应与整个公司的愿景相联系。
使规划频率与业务节奏相匹配：大多数 IT 组织将至少每年创建一次完整的 IT 战略规划，但快速变化的业务环境要求大多数组织更频繁地更新其方法。最好的经验法则是根据业务的节奏调整 IT 规划的频率。对于大多数公司来说，季度更新（至少）是最有意义的。例如，以消费者为中心的企业中的 IT 领导者将希望更频繁地进行更改。

IT 战略规划模型

有几种 ITSP 开发模型，包括Microsoft（Microsoft.2011）提出的一种，名为 Microsoft Methodology Consulting Service（MCS），该模型基于COBIT的技术建议，并与专门从事这种做法的合作伙伴共同开发。该模型分为五个阶段，每个阶段都有与其职责相关的活动。

第一阶段涉及IT战略计划的制定
第二阶段包括对IT需求的调查
第三阶段绘制期望的情况
第四阶段准备战略IT计划
第五阶段用于 ITSP 的实施和监测

一些作者提出的模型考虑了 ITSP 开发的三个步骤。第一个是准备，在整个框架中生成以创建 ITSP；第二步诊断当前情况，其中对阶段有确切的概念，并且需求被提出；最后一步是计划实现的情况，youci产生 ITSP。

在巴西，规划、预算和管理部（MPBM）发布了一项规范性指令（NI04），指出在收购IT（产品和服务）之前，先有一项 IT 战略规划（ITSP）。信息技术战略计划 —— ITSP 根据当前和未来的需求提供当前环境和信息技术的完整视图，并允许与机构的战略目标保持一致的直接信息架构和技术。信息技术战略计划主要包括对其资源（服务、业务流程、信息系统、基础设施和技术）的了解，从基于组织目的的分析，战略的定义和规划到 IT 演进。关注 ITSP 的是一家使用理性、一致性和质量的现代原则的公司，为成功制定政策。为了改进 ITSP 的施工过程及其监控，一个想法是开发一个模型来提供指导，控制和监控 ITSP 的发展，并在其生产后进行有效的管理和监控。

此模型的目标是定义一组步骤，这些步骤可以帮助联邦政府的 IT 经理构建、监视和管理 IT 战略规划（ITSP）。在以下各节中，详细介绍了 ITSP 的发展和管理。ITSP 的设计和构建模型分为两部分：1、准备，包括准备，诊断和规划（行动和风险）的步骤；2、管理和控制。

IT 战略规划制定阶段

获得利益相关者支持：制定 IT 战略规划所遵循的过程可能与计划本身一样重要。成功的 IT 战略规划制定应遵循一个全面的过程，重点是获得利益相关者的充分参与。由于许多利益相关者都参与资助和实施计划的部分内容，因此获得他们的支持至关重要。获得支持的最佳方式是尽可能多地将它们纳入计划制定过程，通过这样做，它可以帮助确保计划中的具体目标和目的获得必要的资金和资源来实施。该项目还必须得到高层管理人员的全力支持，以便利益相关者了解项目的重要性，并将他们的时间和资源投入其中。许多组织利用顾问来执行创建计划的过程。这有助于确保客观性，并投入资源，这些资源可以有效地创建计划，通常在三到四个月的时间范围内，具体取决于项目的范围和组织的规模。如果一个组织认为它拥有在内部进行计划创建的专业知识和资源，那么IT以外的利益相关者直接参与计划的创建非常重要，因为这将有助于整个组织的客观性和支持。

创建项目章程，定义角色和责任：计划创建还需要遵循项目管理中的最佳实践。这意味着创建项目章程，制定并遵循详细的项目计划，并与项目经理组成项目团队来指导和监督流程。提前定义角色和职责非常重要。项目团队仍将在项目中发挥重要作用，项目团队必须由所有主要部门的代表组成。

发现阶段：创建计划的下一个阶段是发现阶段。这是收集信息并从利益相关者那里获得反馈的地方。将需要各种文件，包括硬件和软件清单、电信服务、组织结构图、网络拓扑图、政策和程序、业务计划的灾后恢复/连续性以及其他有关文件。项目牵头人还应协助收集所有利益攸关方的反馈意见。这可以通过多种方式实现，包括员工调查，焦点小组和利益相关者访谈。反馈的目的是评估 IT 的绩效，并收集有关 IT 面临的挑战和机遇的观点。还应从外部机构，外部客户那里获得反馈，并收集行业最佳实践数据。

分析阶段：项目的下一阶段是分析阶段。收集完所有数据后，项目负责人将分析数据，查看最佳实践并执行差距分析，以确定 IT 中存在哪些缺陷并制定初步调查结果和建议。从项目团队获得反馈以确保初始结果符合目标非常重要。一些具体建议可能需要进一步研究，可能包括可能未得到广泛部署的新兴技术。

文档阶段：下一个阶段是文档阶段。项目负责人将形成目标和目的，制定指导原则，并制定计划。指导原则有助于决策，旨在当出现不属于目标和目的一部分的问题或技术时，协助IT和管理。例如，IT 在购买新软件时将采取云优先的方法。项目团队需要在文档阶段提供大量反馈，并帮助确定战略计划或计划目标的优先级。该小组还希望确保资金，资源和时间表是现实和可实现的。然后，项目负责人将编写详细的计划，并从项目组和其他指定的利益相关者那里获得反馈。

审查和修订阶段：最后阶段是审查和修订阶段。这是项目负责人获取反馈，然后修改和最终确定计划的地方。通常，项目主管或项目经理会向高级管理层、IT 人员和其他关键利益干系人展示计划，并将其发布以供内部分发，有时也要发布给外部分发，具体取决于组织。

实施阶段：在计划完成后，在指定的时间范围内和指定的计划预算内实施目标和计划同样重要。由于在三到五年计划期间可能会发生很多事情，因此跟踪进度并更新计划非常重要。中国有一句谚语说得最好，“一个好的计划总是在建设中”。没有一个计划会得到完美的实施，因为经济、资金和新兴技术等外部因素可能会改变计划的进程。颠覆性技术尤其会改变实施。例如，没有人能预测到最初的苹果 iPhone 对移动计算的影响，这迫使几乎每个组织都改变计划并接受这项新的突破性技术。三到五年后，组织应该计划制定新的IT战略计划，并重新开始这个过程。

成功实施 IT 战略规划的挑战

组织在实施成功的 IT 战略规划时面临许多挑战。这些很大程度上源于“信息技术”以及过去缺乏制定此类计划的经验。我们将描述这些挑战，并介绍组织克服这些挑战的方法。

业务人员不是 IT 人员，组织通常也不是由 IT 人员组成的。CEO 等高级管理层首先是商业人士；他们了解业务战略和目标，但 IT 往往是一个谜。从数据库到网络，从商业智能到基础设施的讨论可能让管理层不堪重负，特别是当它们似乎没有立即对组织的目标产生直接影响时。让高级管理人员成为 IT 战略规划的高级别的关键成功因素是非常有效的，但是他们通常需要帮助来定义完整 IT 战略的更详细的元素。高级管理人员经常在战略规划的风险管理要素上苦苦挣扎，因为他们可能缺乏对 IT 环境所有技术要素的全面了解。

内部偏见：在内部实施 IT 战略规划时可能会出现问题，因为偏见可能会发挥作用。例如，当某人被赋予为组织实施 IT 战略规划的任务时。由于每个人只在少数不同的环境中工作过，因此战略目标和技术驱动因素往往会偏向于他们的个人经历。一家非营利性公司制定了一个战略目标，即使用 CRM 产品Salesforce 来管理其选民，但是，虽然这是一款很棒的产品，但由于首席财务官在以前的职位上的经验，该建议是有偏见的。随后，实施成本高昂，并且没有实现潜在的核心目标 —— 他们最终需要ERP而不是CRM，并且对SaaS（软件即服务）模型提出了挑战。由于每个组织都有一组独特的要求，因此了解每个组织的需求并根据这些特定需求制定 IT 战略规划至关重要。

覆盖 IT 所需的广泛专业知识：IT 世界是广阔的，没有正确的知识，非常混乱。IT 的元素从硬件和基础设施扩展到软件平台以及电话、网络、商业智能、数据库、电子表格甚至编程。所有这些都需要许多在每个特定领域具有专业知识的专业人员，因此尝试创建一个有凝聚力的策略以在内部解决各种 IT 领域问题可能很困难。

帮助利益相关者了解IT的价值：组织在实施 IT 战略规划时必须克服的另一个挑战是弄清楚如何帮助利益相关者（通常没有太多的 IT 知识）了解正式和全面的 IT 战略规划将为组织带来的价值。许多问题源于对 IT 规划的投资回报缺乏了解。通常，对于组织的目标而言，IT 战略规划似乎不是必需的，但事实远非如此。IT 技术的有效使用可以为任何组织带来积极的有形和无形利益，这些利益需要以对利益相关者有意义的方式表达出来。无论是通过TCO（总拥有成本）分析还是ROI（投资回报率）计算器，利益相关者都必须了解制定记录在案的 IT战略规划以及正式的 IT 战略规划流程的真正价值。

最近更新于 2023-03-18，由 猿小六 于 2022-07-17 发布，已阅 10074 次。